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零售研究零售业未来十年发展之谜 体现在五方面

2018-08-21 21:32   来源:未知

  

  (世界)人们容易高估未来三年的变化,低估未来十年的变化,这是比尔盖茨说的。想得早,就可能起步早。绕过专家们事后总结出来的经验,市场上的那些成功企业,多数只是因为启动的时间比别人早。

  大环境形势喜人,美国、韩国、日本政治崩溃,欧盟经济崩溃,俄罗斯缺乏存在感,广州成为第三世界国家的首都,“五星出东方而利中国”,只差一个拥抱未来的心了。中国的零售业,在市场环境、购物者方面有自己的独特性,再结合零售科技的发展,我来揣测一下行业发展,或许对你“早起步”有帮助。

  2017年到2027年,城镇化率超过65%(2015年56%)、互联网覆盖率超过65%(2015年51%),技术平台准备就绪,新技术即将突破规模化门槛。我们面临着技术呈“指数级增长”的机会,想一想都兴奋得直哆嗦。这必将会是消费品零售业天翻地覆的十年。

  市场:消费持续升级

  2015年第4季度,尼尔森全球消费者信心调查显示,中国的消费者信心指数最高,达到107,美国100,日本79。尽管中国经济在2015年增速放缓,仅为6.9%,但消费者的消费欲望不但不受影响,还持续上涨,并激发了一系列升级。

  品类升级。国外的经验,人均GDP超过5000美元,马拉松赛事开始兴起。中国2015年人均GDP达到8016美元,如惊蛰一般,无论什么腿脚的,都出来在朋友圈上跑几步。不同的人均GDP水平,品类的成长性不同,而背后是消费者意识的转变。

  未来十年中国GDP的增长不会低于6%,持续的高速发展,注定了有些品类凋零,有些品类亢奋。上升的如咖啡、宠物食品、婴儿护理品、低温乳制品,下滑的如糖果、碳酸饮料、方便面、常温火腿肠等等。对于品牌商,选对品类比努力经营重要很多,职业经理人更是如此。

  产品升级。过去几年,中国快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长还可以,靠的是产品升级,用各种形式提升了单价,但并没有创造出更多的消费量需求。人们的购买数量没有增加,但人们愿意去买更好的东西。

  本土产品升级不能满足的,成就了海外购,而海外购抵挡不过国家税务政策,总体来讲是没有未来的。在产品升级方面,“灵活、快速”是小企业的通行证,“规模、标准”是大企业的墓志铭。

  服务升级。品类消长、产品升级对品牌商是天大的事,但零售商影响不大,及时调整产品组合就好。而消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会:一方面,人们在意体验,开始愿意为更好的体验付额外的钱,这突出了线下生意的现场体验优势,为线上线下融合,实现“新零售”提供了基础动力;另一方面,中国的线下零售当年正是因为体验差,才给了电商巨大的机会。

  基因没变,一个创造了问题的人,如何回过头来解决问题?“体验设计”成为零售商的关键手段,购物者行为研究、消费者心理学变成零售商的基础课,同时也会催生出一批专业的体验设计公司。

  渠道:线上线下融合

  电商下半场。这些年电商们把容易干的都弄的差不多了,眼下面临的都是深水区难题,以及越来越高的物流成本和新客成本。在这些难题面前,线上线下在同一条起跑线上。电商想再进一步通过优化价值链的效率和成本来提升利润,仅仅从消费者末端发力已经不行了,优化整个产业链,才能挤出更多的利润。

  真实的商圈+虚拟的商圈。人始终要在物理空间中生存。“线上和线下就像两个规格不同的筛子,都流失了一部分用户”,如何让线上客户贡献更大的价值,让线下用户每一个人、每一次购买,每一个产品都成为流量入口,电商和零售商都惦记着这事,整合线上线下是未来十年的主旋律。

  我揣测,阿里会以某种姿态开设自己的CVS,它有能力在中国开出海量的CVS(2015年中国现代零售终端190,446家,Nielsen的数据),好处可以列出20条,坏处是固定资产可能投入偏大,肉身太沉重。如果它真的哪天真想干这件事,把大量的淘品牌导入到自己的线下零售终端,实物销售与虚拟销售相结合,同时掌握周围商圈多数购物者的画像,可以进行精准的购物者促销,实现交易闭环,再加上菜鸟物流,相当强大,故事也比“零售通”好懂。

  业态:极致者才能生存

  EST原则。“good,better,bEST”,EST代表着最高级。最便宜,最齐全,最便利,最专业,最体验,EST定位明确的零售商才有机会延续自己的未来,这是“极致化生存”的未来。

  大家都能做到“最齐全”。下一个十年,电商的称呼和实现途径发生了变化。这种变化让所有的线下门店也都是“电商”,这也就没有了所谓的电商,零售业几乎都是线上线下的结合体。最齐全,不需要物理上的实物存在,像大卖场这种定位在分销齐全、选择众多的零售业态,受到的冲击也最大。

  Shopping Mall代替大卖场,成为“最体验”。以沃尔玛为代表的大卖场,提出过“零售娱乐(Retailtament)”的说法,这个口号已经让给了Mall。儿童娱乐,电影,餐饮,这些服务和体验使Mall真正成为社区枢纽,一站式欢乐到底。一部分大卖场中的专柜转型为Mall里独立运营的品牌专营店,毕竟只是借用一下客流,当然是哪里流量大哪里就有价值。

  品类专业店占据了“最专业”。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表,购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。受国家政策影响,这三类专业店甚至可能整合成一种终端“个人护理店”。与人面对面的专业服务,是这类业态的核心价值。

  连锁药店,和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块,伴随着社会老龄化的进程,是潜力最大的业态;

  化妆品店,2015年155,564家(Nielsen全店通数据),未来十年是整合的阶段,大量的并购重组,门店升级,最后成为寡头垄断的业态,是折腾的十年;

  母婴店,2015年66,980家(Nielsen全店通数据),今后数量不会再有大规模的增加,经历一个起伏后,十年后数量减少,服务等内容和质量都有很大提升。

  CVS代言“最便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心,构建了五分钟行走半径的商圈。2008年,全国平均每43,143人拥有一家CVS,2014年降到了18,758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右,未来十年中国会补上这个数字,这意味着八倍的终端数量增长。

  连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS必定会凭借一己之力,建起社区等日常生活服务模块,未来属于CVS。

  大卖场在EST模型中没有清晰的定位。看2015年数据,沃尔玛、麦德龙同比几乎没有增长,乐天玛特、家乐福负增长,而全家等小型超市和CVS则两位数增长,差异明显。(当我看到家乐福负增长12%时,无法控制源自灵魂深处的喜悦。家乐福,你也有今天。)道路艰难,大卖场需要调整尴尬的定位,两条路可以走:

  1、在没有Mall的地区,它会扮演Mall的角色,保持较大规模,提供店内的多种体验,尤其是发育出各类“店中店”的形式;

  2、在有Mall的地区,它会缩减到5000平米的营业面积,成为大型超市,成为“快消品+生鲜超市”的组合。

  购物者:忠诚度越来越低

  信息越流畅,忠诚度越低。美国人公布了一个统计,Facebook用户密度越高的地区,离婚率也越高。Facebook出面否认了这件事,这使我认定了该统计的真实性,道理大家都懂,毕竟约起来更便利了。

  商业信息会越来越流畅,购物者对某家店的忠诚度会越来越低。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事。

  传统小型零售商有生存空间,但在维护客户忠诚度方面挑战巨大,他们必定要借助外来力量。有两股力量:

  1、一是专注于客户关系管理的专业服务公司,比如说国内的考拉先生,北美的fivestars,foursquare,shopperclick等等,帮助小型零售商进行客情管理,落地忠诚度计划,兑现奖励,让零售商更高效地维系自己的客户;

  2、二是“快消品B2B”公司,希望把小型终端纳入自己的网络,从产品选择、补货到客户管理,都帮它们管起来,这种公司无论对品牌商还是零售商,都有帮助。

  这样的公司现在大几十家,好些种模式,但接下来在三年内一定剩不了几家,我揣测京东的新通路可能会死得比较早或者比较脆,早或者脆,都行。

  没有会员卡的会员制管理。没有卡片,没有填写资料,支付账号即会员,从这点看,微信支付和支付宝都有巨大优势。

  微信已经在推广“支付+会员”的解决方案,帮助零售商增加会员,提高活跃度,减少会员流失,据腾讯自己说“形势喜人,非常好”。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色,同样的道理,消费者在小店使用支付宝,就意味着办理了会员卡。在这方面,别人的机会不多了。

  零售商为每个家庭订制每月购物清单。帮助人们做选择是未来的大商机。降低不确定性,让人们减少因为选择而付出的努力,必须是一门好生意。

  宗教就是干这个事的,让你减少思想上的彷徨;品牌忠诚度也干这事,忠诚的用户没有品牌选择的过程;套餐更是这样,我喜欢公司楼下餐厅中午的商务套餐,经常让我觉得自己很果断,“老板娘,C套餐,对,就是7块钱四菜一汤的”。

  常规的日用消费品,同质性强,消费者在做这些购物选择时乐趣不大,那些欢快地挑选洗衣粉的人,通常心智都不是很成熟,在成长上还有很远的路要走。在这些品类中,零售商给出“建议清单”就很有意义。比如,食品类别中的小包装米、油,家庭用品中的厕纸、清洁剂、洗衣液,个人护理品类中的牙膏、洗发水等,都适合。

  零售商根据客户画像,给出“最佳组合”,在满足客户需求、价格优势、零售商毛利三者之间找到平衡点。客户一键确认,直接到家,和桶装水没什么区别。

  供应链:物流职能被剥离

  物流的核心是效率,是最低成本,最低持有成本,最低运输成本,这个力量推动着零售商们不断地打破限制,高歌猛进一路向前。这段描写不是想烘托它们朝气蓬勃,它们只是在经济规律下迫不得已,物流成本高的零售生物,熬不过旱季,等不到下一个交配季节。

  物流职能从零售商中剥离出来,同一配送中心服务多家零售商。在经济规律操控下,经营者必须追求投资回报,每天算计着一道线性规划题:“当产出一定,求成本最低”,寻求最优解。在零售商的体系中,物流是分工清晰独立模块,也是最大的成本之一。降低物流成本的最好方法是不承担“非货架库存”,和他人分担运输成本。

  我揣测:首先,零售商的配送中心会从零售商的运营系统中剥离出来,成为独立的利润中心;随后,独立的配送中心之间的横向联合,形成了新的物流商业体,可以服务多家零售商。这个过程通常由产业链资本推进。

  那零售商干什么?零售商负责卖货,解决“愿意买”的问题。它们吸引购物者,留住购物者,动用一切手段让人们持续消费。物流公司负责订货与配送,解决“有货卖”的问题。这就是亚当斯密的“分工推动人类社会进步”,各司其职,干好自己最专业的事,充分的专业和利己,推动着你们人类世界的进步。

  物流成本的下降不再靠规模,要靠技术,物流科技推动成本的不断降低。库存机器人进一步解放人力;自动驾驶技术五年内会进入实用阶段,最大的受益者是长途货运,十辆大型卡车只有头车需要司机,其余的全部自动驾驶,节省人力,提高安全性,最终会把优势反映在成本上。货车司机和储运人员是注定被科技替代的,是没有前途的职业。

  我在文中用来看很多肯定的语气,是因为不想总是羞答答地暗示这是我的揣测,谁对未来的判断都是揣测,历史由随机事件构成,未来也不一定意味着进步,充满不确定性。但有一点不用揣测:十年后,战士还是战士,家禽还是家禽,你怎样,你的世界就怎样。让现在的你变得更强,是你能为未来所做的一切。(来源:为之;文/老王)

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