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33岁败光5亿家底,他靠卖火锅年入27亿,不把肯德基放眼里!

2017-12-21 07:46   来源:未知

  

4天一店,有肯德基的地方就有它

创始人贺光启出生于台湾珠宝世家,他的父亲不仅是个珠宝商人,还是个爱国商人。1979年两岸政策一有松动,老爷子立马就将珠宝生意转战至大陆,并在北京及广东两地开了10余家珠宝店,资产一度达到5亿。

1990年后,贺光启走向前台,子承父业的他本就对珠宝生意略有抵触,恰逢1995年10多家欧美大型珠宝商杀入大陆,整个珠宝行业短兵相见,一度惨烈,贺光启很快就在这场厮杀中败下阵来,仅1996年1年的时间,就差点把5亿的家产赔个精光,老父亲难以接受如此重创,差点跳楼寻短见。

生意上的打击使他如梦初醒,责任和担当使他恍然大悟:“再不能混日子了”,那年的贺光启33岁。

不做珠宝生意做什么呢?贺光启一时焦头烂额,很快,贺光启发现:“火锅大有生意可做!”

▲呷哺呷哺经典外观

此时,北京的火锅还以炭烧和煤气为主,在越来越倡导清洁能源的趋势下,贺光启敏锐的意识到“总有一天会被淘汰!”

这时,台湾兴起的电磁炉加热的吧台式火锅给了贺光启灵感,于是,贺光启从台湾购买几十台电磁炉,并以此为卖点,在北京西单开了第一家店。

“营业额肯定不是问题,大众一定抢着来尝鲜!”自己的妙点子加上先进的设备让贺光启沾沾自喜。不料自信过了火,火锅店刚开业时,一天竟卖不出3个锅,几个月下来不足60锅,在很长的时间里贺启光依旧做的是赔本生意。

要知道,北方人习惯亲朋好友在一起,“围坐一口老锅,几瓶二锅头的火锅才够味!”,“呷哺呷哺”这种新兴的分餐火锅方式,无论在形式上还是观念上都难以被当地人接受。再加上从台湾调配的底料难以迎合北京消费者的胃口,一时间,“呷哺呷哺”遭遇严重的“水土不服”。如此境地,令贺光启一筹莫展。

很快,“非典”给“呷哺呷哺”带来契机。在当时人心惶惶,十店九关,前途堪忧的情况下,贺光启却坚持死扛,“非典闹得再大,也抵不过人要吃饭!。”

“一人一锅,非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在这时讨了巧,敢来店就餐的人与日俱增,并和周围门店形成鲜明的对比,借着火热,贺光启花1万元在1039北京交通广播里打出广告:“今天你呷哺了吗?”,一时名声名远播,在当时立马创下日客流量2000位的就餐记录。

▲呷哺呷哺官方微博菜品图

2008年,就在贺光启准备大干一场时,却发现兜里的钱难以支撑“野心”,消息一出,立马引来20多家投资人前来解囊资助,最后,在餐饮领域有着55年历史的英联投资拿着5000万元的资金敲开了“呷哺呷哺”的大门,正是凭借这5000万,“呷哺呷哺”顺利度过了08年的金融危机。

2014年,不断成长的“呷哺呷哺”在香港联交所挂牌交易,被称为“连锁火锅第一股”。

2016年,“呷哺呷哺”以4天一店的速度扩张超过640家,遍布八个省份31个城市,在火锅市场一片红海,逃离、缩减规模下,“呷哺呷哺”却一路“反杀”,全年收入达27.58亿元,同比增长13.8%;经营利润为6.40亿元,同比增长29.2%。净利润为3.72亿元,同比增长38%。

如此逆势而上战绩满满,贺光启并不满足。“到2019年开1000家店,所有规划都围绕着超越肯德基,反正只要有呷哺在的地方,我就要比它多一家店”,这才是贺光启的野心。

4点经营良方,实现火锅红海“反杀”

经过19年的沉淀,“呷哺呷哺”如今已在餐饮领域站稳了脚跟,在火锅领域整体下滑的情况下,“呷哺呷哺”如何冲出重围,实现绝地“反杀”?其有4点经营良方可圈可点:

1、控制成本,让利空间优势明显

在设计上,“呷哺呷哺”橙色温暖色系很受工薪阶层的喜爱,每家店面装修面积虽仅为100-200平米,但最高时可容纳100多名顾客同时就餐,这得益于U型吧台及U型椅子设计在很大程度上节省了用餐空间,顾客集中使得平均每个服务员可同时服务10-12名顾客,在一定程度上大大节省了人力成本。

▲呷哺呷哺内部装潢

在菜品设计上,“呷哺呷哺”有单人套餐和多人套餐等多种选择,可单点可选择套餐,从设计到摆盘,菜品样式固定,因此并不需要厨师,相比传统一个厨师一个味,“呷哺呷哺”标准化、流程化反而省去厨师成本,使得员工更专注于服务水平的提高,保证员工的利用率。

此外,“呷哺呷哺”集中采购食材,通过与供应商定立框架协议、大规模、多元化的采购方式使其存在一定的让利空间,降低采购成本。

2、差异化竞争导致“没有直接对手”

“比正餐快捷,比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目标定位,这样特殊的定位使呷哺呷哺的顾客领域得以细分,使得它在快餐上比肯德基更正式,在火锅上比海底捞更快捷,可以说,在细分的这一领域“呷哺呷哺”几乎没有直接对手。

亲民的价格定位也使得“呷哺呷哺”获得无数精准目标群体——上班族。在一定程度上,量大、价优的它满足了大部分人的消费心理,正如一位网友点评的那样:“好吃、经济、实惠才是硬道理,北京一个外来人口超出本地人口好多倍的大都市,需要的就是这样一家火锅店。这也算在抓住了群众心理上下了功夫!”。

3、高品质食材实现市场“垄断”

据了解,“呷哺呷哺”在全国有130条物流线路,为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。

食材全部来自于300家农村供销社,“木耳是东北的、海带是福建的、豆皮粉丝是山东的……”

叶菜都需要农户在田间收货后洗净、切皮切段、封装后运到“呷哺呷哺”的中央厨房。

“无论世事如何变迁,为顾客持续提供好的品质、价格、服务环境,才是呷哺呷哺真正的经营之道和存在的价值。”贺光启认为,“我们希望通过超高的性价比,能够在中低端火锅市场形成‘垄断’。”

4、“送人才回乡”的企业“软”文化

“呷哺呷哺”在人才培养上采取独特的管培方式:“送人才回乡计划”。贺光启来大陆做生意发家,他比谁都清楚“寻根”对在外漂泊人的重要性,他将本土化人情管理渗入到用人之中,在店面布局上,在北上广已开店面中寻找其他城市原籍人才,并对他们进行重点培训,再将他们作为主力输送到故乡做店长、做主管进行新店的运营。这一策略可谓两全其美:一方面稳定了忠实员工的情感,另一方面直接保证了“呷哺呷哺”在二三线城市4天一店的神奇发展速度。

转战茶饮,打造“火锅界的星巴克”

随着消费升级,消费者不仅注重“里子消费”,更注重“面子消费”。传统意义上“以快取胜”“价格优势”已经难形成差异化,满足多元化、个性化的市场需求。

且新的竞争者不断入局,市场竞争惨烈。在这样的大环境下,只有洞悉顾客的需求,在定位和差异化上要求更加明确,才能尽早的从火锅市场红海的桎梏中解放出来。

创始人贺光启很早就嗅到这个气息:“人们的生活节奏改变,在消费升级时代的来临,呷哺呷哺作为快餐品牌,如不尽快做出调整,必将受到极大冲击。”

贺光启马上找到了突破点,认为与顾客“情感连接”这一点很重要。“如果顾客因为你的价格来,有一天也会因为价格而离开,所以一定要找到刚性需求以外的东西,让顾客认为你是属于他的品牌。”

于是,抹除消费者心中的“快”字,注重消费体验感,转而向“休闲型消费”转型,成为“呷哺呷哺”新的目标和定位。

▲呷哺呷哺升级后的中式禅意餐厅

反观近年喜茶、丧茶等茶饮店大量涌现,并捕获大量的年轻消费群体,火爆的茶饮相对一般餐品利润率更高的事实,使得贺光启再一次嗅到商机。

于是,“火锅+茶饮”的商业模式,立马成为“呷哺呷哺”新的发展模式,目前“呷哺呷哺”已有36家门店引入了茶铺,“台式呷哺手摇茶”已成为抢眼产品。

“用餐高峰这里是时尚火锅店;非餐时段只要铺上台布,瞬间就能变身优雅茶餐厅。”成为“呷哺呷哺”的发展愿景,在新开业的呷哺呷哺上海日月光餐厅中,新中式禅风、玄铁涮锅、花式摆盘、台式服务传统服务逐渐被浓浓的小资情调所取代。贺光启将“阳春白雪”切入火锅,并扬言“以后大家喝咖啡去找星巴克,喝台式手摇茶就来呷哺呷哺”。

在企业转型中,“呷哺呷哺”保持“一人一锅”特色经营的同时,还推出了第二高端聚餐品牌“凑凑”。“凑凑”客均价在140元左右,在满足小规模的商务宴请、朋友家庭聚会等高端餐饮领域的布局也逐渐清晰。

在消费升级的时代,“呷哺呷哺”作为快餐品牌,顺应时代步伐,紧抓消费者口味,在火锅1.0时代主产品;2.0时代主服务;3.0时代主消费者体验。在不断延伸、升级体验感的同时,其品牌形象愈发立体饱满。

18岁成人礼未几,“呷哺呷哺”像个追梦的有志青年,在探索及转型的路上,紧伺时机、特立独行,并越发的自信和勇敢。

(责任编辑:admin)

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